• 國企改革觀象臺:開啟風控3.0新時代(下)

    2020-05-19 09:45:31 adminddy 3

    “圍繞“體系融合、風控賦能、智能系統、監督閉環”風控3.0的主要特征,對國有企業內部控制體系向3.0升級的建議。”

    承接《開啟風控3.0新時代(上)》關于《加強中央企業內部控制體系建設與監督工作的實施意見》解讀一文,本文將圍繞“體系融合、風控賦能、智能系統、監督閉環”風控3.0的主要特征,對國有企業內部控制體系向3.0升級建議如下:

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    升級方向一:體系融合(1)
    開展促進風險、內控、合規多體系有機融合的頂層設計

    通過開展風控合規體系的頂層設計,促進風險、內控、合規體系的有機融合,主要內容建議包括體系規劃、組織架構、工具方法、工作流程、工作成果、保障系統等六個方面的整合。

    體系規劃整合

    從風險、內控、合規單獨進行規劃變為統籌整體規劃,對企業未來持續提升風控能力的總目標、階段性目標、工作任務、時間表作出前瞻性安排

    組織架構整合

    明確治理機構風險內控的職責要求;條件成熟時歸口一個部門進行管理,否則需明確歸口部門間的工作界面;重新定義三道防線的工作職責;明確集團對下屬企業的風控要求和工作流程

    工具方法整合

    對風險、內控、合規三者具體實施過程中涉及的管理標準和工作表單進行優化設計,包括風險評估標準、風險地圖、風控矩陣、風控評價和合規檢查底稿等

    工作流程整合

    將原來并行存在的三套流程進行合并和串接,形成貫穿年度風控常態化工作的一條管理流程,明確流程節點上的責任部門和輸入輸出

    成果報告整合

    規范統一的工作成果模板,特別對于上報監管機構的管理報告,分析采納不同的監管要求和意見,在企業內部整合成為一份報告,提升報告編制的效率效果

    保障系統整合

    包括風控信息系統和風控文化建設,統一規劃、統一實施


    某中央企業風險、內控、合規原分屬三個職能部門管理,工作流程割裂,工作成果無法共享,業務部門及下屬公司工作負擔大。2019年集團組織機構改革將三項工作的職能集中到法律合規部門,對風控口的職能進行整合設計,建立了以合規管理為核心的風控合規體系,強化工作橫向協同和縱向聯動,大幅度提升了工作的價值。目前正在對提交國資委的風險管理報告、內控評價報告和合規管理報告編制工作集中部署,統籌推進。案例

    升級方向二:體系融合(2)
    建立健全納入內控要求的企業制度體系

    企業管理制度是風險、內控、合規最終的落腳點,風險、內控、合規亦借助從不同層次角度發現制度存在缺陷,推動企業制度持續完善提升。其中,對于風險管理,企業需建立風險決策、風險日常管理、風險預警預案的管理制度,提升風險管理執行剛性;對于內控管理,企業需將業務流程上的關鍵控制嵌入制度條文,保持一致;對于合規管理,企業需將最新的法律法規監管要求,即企業的合規義務轉化為規章制度,實現“外規內化”。

    尤其針對現有國有集團型企業制度體系缺乏統籌規劃、制度之間交叉打架、對所屬企業缺乏清晰管控要求,影響整個集團內控體系執行的常見問題,建議集團型企業需全面梳理優化制度體系框架,凸顯企業管理制度在防控集團特別是子公司風險中的基礎性地位,普華永道為此建立了集團型企業制度體系模型,涵蓋四大類十七小類制度:

     

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    案例

    某地方國有平臺公司“先有子后有母”,制度數量雖然不少,但更多是直接拿來上位制度進行修改,針對性不強,對子公司管控的重點、界面、程序均存在模糊地帶。通過實施制度優化項目,我們協助組織跨部門的研討等有效方式,重構了制度框架,明確管控重點,形成剛性約束,出臺了制度增刪改計劃,提升了全集團規范運作和風險防控能力。

    升級方向三:風控賦能(1)
    賦能重大決策,建立非一般性事務決策風險防控機制

    《實施方案》特別提出,要在投資并購、改革改制重組等重大經營事項決策前開展專項風險評估,并將風險評估報告(含風險應對措施和處置預案)作為重大經營事項決策的必備支撐材料,對超出企業風險承受能力或風險應對措施不到位的決策事項不得組織實施。國有企業高度重視三重一大事項和程序,普遍已經建立起三重一大制度,明確了三重一大事項清單。但對于哪些三重一大事項需要進行風險評估和如何開展評估的機制則相對缺失。風控賦能重大決策,就是在重大決策前,出具專門的風險評估報告,并專題進行審議。建立重大決策的風險評估機制,主要需明確以下內容:

    風險評估的范圍

    · 政策有要求的,比如引發社會穩定風險的重大事項 

    · 企業的非一般性事務,特別是投資決策、資產剝離重組、進入新業務、特殊性支付、海外經營等,企業既有經驗少,專業能力相對缺乏,決策風險大,需要第三方機構提供專業評估揭示風險

    風險評估的程序

    具體誰來識別評估風險、誰來提出風險管控方案、需要引入第三方機構的在哪個環節引入、如何上會決策等,相關管理標準應嫁接進入現有的重大事項決策流程

    風險評估的工具表單

    需設計相應的表單,且對于不同的事項,定制專門防控和用于風險決策的工具,如投資事項的投資負面清單、決策評價指標體系等

    升級方向四:風控賦能(2)
    賦能經營管理,建立快速風險糾偏機制

    將風險管理的思維嵌入全面預算管理體系,促使全面預算管理體系成為防控經營風險、糾偏經營成效的重要管理工具。

    全面預算編制

    全面預算首先應確定企業的預算目標。企業在制定目標時需充分提前評估風險對目標完成的影響

    全面預算控制

    控預算就是控風險,完成多少業務量,配置多少資源,在目標符合預期和不符合預期的情況下如何進行自我調節,及時糾偏,以上預算管理的過程也同樣是風險管理的過程

    全面預算調整

    企業在調整預算的時候需對面臨的無法完成預算目標的風險進行充分的說明,對于一般性風險應在制定目標時予以考慮,不足以成為調整預算的依據

    升級方向五:風控賦能(3)
    賦能集團管控,建立動態子公司授權機制

    根據《國務院關于印發改革國有資本授權經營體制方案的通知》(國發【2019】9號)和《國務院國資委授權放權清單(2019年版)》等最新改革精神,要求切實轉變出資人代表機構職能和履職方式,加大授權力度,實現授權與監管相結合、放活與管好相統一,保障國有資本規范有序運行。關鍵是分類開展授權放權和加強子公司行權能力建設。對此,普華永道建議企業在風控3.0時代需建立動態的子公司授權體系:

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    案例

    某集團型國有企業在一年前開展授權放權改革,保留原來150項管控事項中的88項,下放62項。經過一年的運行后,圍繞“放管服”三個維度開展對管控模式包括88項在管事項和62項下放事項進行評價。針對發現的設計和執行不一致、權責界面和制度規定不一致、集團職能管控能力不足、子公司行權能力不足、審批流程前置討論不足等問題,對子公司權責界面進行了全面優化提升。

    升級方向六:智能系統(1)
    實施以風險預警為核心的風控信息化建設

    在成為工作和信息協同平臺的基礎上,以風險預警指標為核心,打造可分層進行指標鉆取分析和關聯觸發管理行為的管理儀表盤。同時,借助將風險提示和關鍵控制活動嵌入流程,可向執行OA等業務系統操作的崗位人員精準推送風險信息。

    案例

    某集團型國有企業建立完整風險預警指標體系,包括財務、客戶、內部流程、學習成長等維度的共性指標和具有不同行業特色的個性指標,綜合評價企業管理水平和面臨風險,對于亮燈的企業,通過二級、三級指標可進一步揭示具體的管理問題。企業將這套指標固化在信息系統,協助集團全面動態了解二級單位風險狀況,及時督促和指導。

    升級方向七:智能系統(2)
    推動智能工具應用

    普華永道結合企業實際風險,提供智能工具應用解決方案。其中比較典型的應用包括:

    (1)風險識別的數據分析模型。

    開發監測具體業務領域風險的大數據分析模型,如用于分析違規供方和防范招投標舞弊風險的在線分析模型。

    (2)RPA財務機器人,即機器人流程自動化技術。

    通過模擬并增強人類與計算機的交互過程, 實現工作流程中的自動化。RPA不僅可以模擬人類,而且可以利用和融合現有各項技術,實現其流程自動化的目標。例如:規則引擎、光學字符識別、語音識別、機器學習及人工智能等前沿技術。

    案例

    為了降低信貸合規風險,我們協助某小額貸款公司開發合規機器人,通過設置合規檢查規則,合規機器人可自動下載和整合數據,按照預設的合規規則進行比對、分析和排查,發現合規問題,編寫合規報告,大幅度提升了風險控制的效率和人工稽核的差錯率。

    升級方向八:監督閉環(1)
    建立掛鉤考核的內控評價體系

    建議集團型企業從集團管控要求出發,制定內控評價的內控標準,每年對全部或部分所屬企業進行內控評價,并將內控評價結果與所屬企業考核評定和獎金包進行掛鉤。通過集團的內控評價,倒逼所屬企業完善自身風險內控體系建設。內控評價的檢查點來源可包括監管要求、違規經營投資追責的情形、外部審計巡視常見問題、內控體系、管理層關注、最新制度要求等,并涵蓋對過往年份問題整改情況的跟蹤檢查。

    案例

    某國有企業集團每年開展風險內控巡檢,對下屬全國數十家公司進行全面檢查評價,評價內容包括內控合規情況和執行效率情況,由合規情況和效率情況綜合考量得到最后分數。對全國企業按照得分高低進行排名,掛鉤所屬企業績效考核。考核倒逼令內控評價工作全員高度重視,連續三年的評價結果也反映企業內控管理水平和經營結果高度正相關。

    升級方向九:監督閉環(2)
    發揮風控在多位一體大監督體系中的價值

    黨的十九大著眼于推動黨和國家事業長遠發展,把“健全黨和國家監督體系”作為新時代黨的建設重大任務之一,明確提出“構建黨統一指揮、全面覆蓋、權威高效的監督體系”。國有企業需立足監督體制機制創新,積極推進監督資源整合,完善“多位一體”大監督格局,打造全方位監督網絡。風險內控作為大監督體系的組成部分,既要切實發揮監督實效,也要通過計劃統籌、信息共享、成果互用、聯合整改等方式,促進形成監督合力。

    風控3.0特征總結及普華永道服務

    《實施意見》開啟了風控3.0新時代,我們建議國有企業應在現有風險內控的基礎上,圍繞“體系融合、風控賦能、智能系統、監督閉環”特征,進一步創新風控手段,立足滿足監管要求,努力發揮風控價值。普華永道也將提供風控3.0系列服務,助力企業風控體系向3.0升級。

    風控3.0特征

    升級方向

    普華永道服務

     

    體系融合

    開展促進風險、內控、合規多體系有機融合的頂層設計

    1.風控合規體系融合務

    2.風險合規管理報告編制服務

    建立健全納入內控要求的企業制度體系

    3.企業制度體系梳理與編制輔導服務

     

    風控賦能 

    賦能重大決策,建立非一般性事務決策風險防控體系

    4.重大決策風控評估服務

    賦能經營管理,建立快速風險糾偏機制

    5.運用風險管理思維的全面預算管理機制優化服務

    賦能集團管控,建立動態子公司授權體系

    6.子公司管控模式評價與優化服務

     

    智能系統

    實施以風險預警為核心的風控信息化建設

    7.風控信息化規劃與實施服務

    推動智能工具應用

    8.財務機器人適用場景研究與實施服務

     

    監督閉環

    建立掛鉤考核的內控評價體系

    9.子公司內控評價體系設計與實施服務

    發揮風控在多位一體大監督體系中的價值

    10.多位一體大監督體系設計咨詢服務

     


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